Emprendedores formados. Buenos emprendedores

La próxima semana arranca en Barcelona el bizbarcelona.

Bizbarcelona es el evento de referencia en el mundo de la emprendeduría y en el que tengo el placer de colaborar desde hace tiempo en forma de sesiones de asesoría gracias a ESIC / ISM.

La experiencia me ha hecho descubrir que uno de los mayores peligros a los que puede enfrentarse un emprendedor es el déficit de formación y este es el tema al que quiero dedicar esta entrada en el blog.

A la hora de poner en marcha un proyecto propio, podemos clasificar  a los emprendedores en función de dos parámetros. Su nivel de conocimientos del sector y su grado de formación específica como emprendedores.

Así, nos aparecen cuatro posibilidades. La primera es la situación más deseable. Se da cuando un emprendedor sabe de su negocio y a la vez, tiene la formación y conocimientos necesarios para asegurarse la toma de decisiones profesional y el planteamiento estratégico adecuado. No es garantía de éxito porque nada lo es, pero las probabilidades de que la aventura funcione bien son mucho mayores que cualquiera de las otras tres circunstancias.

La segunda puede darse en emprendedores que si tienen formación como tales. Que han detectado una oportunidad y se lanzan a por ella sin conocer el sector en que van a trabajar. Cada sector es un mundo y adentrarse en este mundo desconocido va a ser muy peligroso. Tanto como caminar por un campo de minas del que no se tiene un mapa y cuidado, porque los competidores, a no ser que hayan cometido el mismo error si que lo tienen. Tranquilos, porque hay antídoto. Buscar la colaboración de alguien que si conozca el negocio.

La tercera es posiblemente la más frecuente, es el error que cometen los que conociendo el “negocio” se lanzan a la aventura pero sin tener ningún conocimiento de gestión. Acostumbran a actuar por la “intuición” y en el mejor de los casos admiten la falta de conocimientos y externalizan algunos aspectos de la gestión. El problema es que delegar la gestión de impuestos, las nóminas o la contabilidad en una gestoría no significa excesivos riesgos, pero lo que no se puede externalizar es la toma de decisiones ni el planteamiento estratégico. Para evitar el error también hay antídoto. La formación. 

Y por fin la cuarta, que es la de los que emprenden sin saber del negocio ni tener conocimientos de gestión. No tiene antídoto. Normalmente son verdaderos suicidas que se embarcan y pueden embarcar  a otros en proyectos destinados tarde o temprano al fracaso absoluto.

Emprendedor, asegúrate de que estás en primer cuadrante y si no lo estás, por la vía que sea, incorpora a tu proyecto tanto el conocimiento del sector como la necesaria formación en la gestión.

Los problemas comienzan cuando el cliente dice – “Esto no es lo que me vendieron”

Todos sabemos que la satisfacción del cliente se produce cuando su percepción final sobre lo comprado supera a sus expectativas iniciales. Pero no obstante, la agresividad comercial y la presión por vender hacen que en ocasiones se prometan cosas difíciles de cumplir. Y a partir de ahí preparados, porque los problemas no han hecho más que empezar.

Los nuevos clientes conseguidos con una alta presión comercial tienen unas expectativas de duración como clientes -y por lo tanto de generación de valor a la empresa- menores que los que se han incorporado a la cartera de forma menos agresiva.

La aportación de valor de un cliente a la empresa sigue normalmente una pauta de comportamiento como la de la gráfica. Antes de empezar a ser cliente aporta un rendimiento negativo debido a las inversiones y gastos que han sido necesarios para su captación, valores que van de menos a más hasta el momento en que empieza a comprar porque las últimas acciones comerciales, las previas a la incorporación, también acostumbran a ser las más caras.

Después, cuando ya es cliente su rendimiento inicial puntual es pequeño al principio, va creciendo con el tiempo a la vez que su rendimiento acumulado empieza salir de la zona negativa hasta lograr valores positivos.

Así, llegará un momento donde su rendimiento puede alcanzar valores máximos y/o tener altibajos, hasta que llegue el momento en que descenderá hasta cero o incluso podrá dar valores negativos. Lo de llegar a cero será cuando por las circunstancias que sean deje de ser cliente, y lo de rendimientos negativos, porque por nuestra culpa o por la acción del mercado se convierta en un cliente problemático cuyos costes de gestión sean más altos que sus rendimientos.

Si a todo esto le sumamos que conseguir un cliente nuevo es siempre mucho más caro que conseguir mantener a uno que ya lo es, la pregunta es obvia: ¿Porqué es tan común hacer una alta presión comercial sobre la captación de clientes nuevos en lugar de invertir más en mantenimiento de los actuales?. Y como reflexión obligada ¿Esto es bueno o es malo?

Y como pasa casi siempre la respuesta es “Depende”.

No podemos caer en simplificaciones derivadas de la falta de profundidad en el análisis. Depende de diferentes factores, pero hay uno de básico. El modelo de relación con los clientes.

Modelos basados en relaciones cortas y esporádicas como el de una tienda de souvenirs para turistas forzarán la captación comercial, mientras que otros basados en la longevidad de la relación, como podría ser un restaurante enfocado al consumo familiar, utilizarán preferentemente armas de fidelización por encima de las de captación.

Conseguir la necesaria excelencia comercial

La venta es la culminación de la labor comercial y no es posible "vender bien" si no se ha realizado correctamente el proceso comercial.
Y el proceso comercial es un conjunto de trabajos coordinados, que empieza con la prospección y selección de posibles clientes, pasa por el estudio de los mismos y la adecuación de la oferta, sigue con la venta propiamente dicha y termina con un proceso demasiadas veces ignorado,  la postventa.

La labor comercial es pues una fusión de ventas y lo que se debería denominar trabajo de "inteligencia" vinculado tanto a la consecución de información como a la emisión de comunicación. Por desgracia, en demasiadas ocasiones y por la presión del corto plazo se centran los esfuerzos en simplemente "vender". Grave error que en épocas de expansión puede ser leve, pero que en épocas de "crisis" puede resultar letal.

Os dejo con este vídeo que aborda el tema de la excelencia comercial y lo enlaza con otra realidad como es la externalización comercial.

Usando un símil rural. Es posible que un agricultor necesite contratar personal temporal para la cosecha, pero si solo destina recursos a esta y no invierte en los trabajos de mantenimiento adecuados antes y después de la misma, las siguientes cosechas serán cada vez más pequeñas aunque contrate a más trabajadores. No será un problema de falta de esfuerzo recolector (comercial), si no de falta de preparación del terreno y cuidado del mismo (inteligencia comercial).

La lata de Budweiser tendrá cintura

Una vez más felicito a una marca por tener el valor de innovar.

Esta vez se trata de Budweiser. La marca americana de cerveza apuesta fuerte por la innovación incluso en un  mercado donde la eficiencia en la Gestión de la Cadena de Suministro (SCM) es un  valor irrenunciable. Y es en este mercado, donde un mínimo cambio del packaging puede acabar en un  desastre, donde Budweiser se propone traspasar la filosofía de su nuevo logotipo en forma de pajarita a su nueva lata de cerveza.

El resultado es el que veis en la fotografía. Una lata ligeramente más delgada en su parte central, con casi un 6% menos de contenido – que pasa de 12 oz. a 11,3 oz. – pero que genera una potente llamada a la mirada por su diferencia con la lata convencional.

Os paso link de la noticia, pero uno de los factores más llamativos de la innovación es el concepto de que los creadores de la nueva lata están convencidos que el producto será un “iniciador de conversaciones”. Me lo imagino.

-“¿Has visto la nueva lata de Budweiser?

- Si pero en fotografía. ¿A ver si la encontramos en  el super?

Pues bien yo también me apunto. La nueva lata ha sido inicio de conversación para mí y ahora me voy al super a pedirles que cuando les lleguen me guarden un pack de 8 latas que es el formato que se lanzará en U.S.A.

http://www.beveragedaily.com/Processing-Packaging/AB-InBev-brand-Budweiser-takes-a-bow-with-incomparable-new-can

Taxis con Vending

La noticia es que una compañía de Taxis de New  Orleáns (Louisiana) ha instalado máquinas expendedoras de refrescos en sus vehículos, nada menos que en 250 coches para empezar.

Me gusta el mundo del vending porque siempre me sorprende con innovaciones pero esta, de verdad que no me la esperaba.

Vemos el Vending como la fórmula ideal para vender productos de uso inmediato, ya sea en lugares con alta frecuencia de paso (estaciones, aeropuertos, calles con alta circulación de personas …) como en los que se reúnen cantidades medianamente importantes de personas (estadios, escuelas, centros comerciales …). Pero yo al menos no me había planteado nunca que un taxi fuera un lugar muy frecuentado.

Pero tomando una visión abierta de la noticia, está claro que las posibilidades de que una persona que sube a un taxi tenga sed son como mínimo las mismas que en cualquier otra circunstancia. Si añadimos además que la gestión de una pequeña máquina como la que vemos en la imagen no ha de ser compleja ni cara, acabamos entendiendo que la innovación ofrece al pasajero que con unos minutos de viaje por delante, disfrute de la posibilidad de satisfacer una necesidad que antes no se le ofrecía y al taxista, la oportunidad de aumentar algo sus ingresos con muy poco esfuerzo adicional, ni de tiempo ni de dinero.

Os dejo con el link a la noticia y la imagen publicada.

http://www.hostelvending.com/noticias/noticias.php?n=4695

Y ahora, a esperar que pronto nos encontremos algún dia con que al subir a un taxi  en un caluroso dia de verano y mientras nos lleva al aeropuerto, podamos disfrutar de un refresco al mismo tiempo que del aire acondicionado del coche.

Si. También se puede conseguir la excelencia con una red comercial externalizada.

La venta es normalmente una de las operaciones de Marketing más caras. Pero es la única que aporta ingresos operativos.

El personal de la organización comercial también es de los mejor retribuidos de la empresa pero si la estructura comercial es propia de la compañía, sus costes fijos son suficientemente altos como para que un descenso significativo de las ventas pueda llevar consigo un cambio de signo en los resultados de la empresa.

De hecho, la imposibilidad de asumir los costes fijos que supone una red comercial propia es el motivo por el cual las medianas y pequeñas empresas tienen un alto grado de externalización comercial.

No es que se trate de un nivel de externalización excesivo, el problema es que lo que se externaliza habitualmente es solamente la función de ventas. Y aunque parezca paradójico, esto funciona bien en épocas de expansión o estabilidad, cuando la función comercial prioritaria es la venta. Pero deja de ser tan bueno cuando en época de cambios lo que más se necesita es buscar nuevos clientes o nuevos mercados.  

La mayoría de las veces, posiblemente demasiadas, la externalización comercial deja huérfanas a las “otras” funciones comerciales. Se subcontrata la Venta pero no la Planificación del trabajo comercial, la Búsqueda e Identificación de nuevos Clientes potenciales, la Captación y Transmisión de Información entre la empresa y el  mercado -y viceversa- y el Servicio Postventa.

La conclusión es fácil. Es bueno externalizar la venta porque minimiza el coste fijo estructural, pero este debe ir acompañado de otro proceso de subcontratación. La de verdaderos expertos en la Planificación, la Identificación de Nuevos clientes potenciales, la Captación y Transmisión de Información y la Organización de un servicio CRM y Postventa.

Y este mensaje va especialmente dirigido a las medianas y pequeñas empresas. Si. También se puede conseguir la excelencia con una red comercial externalizada.

Si que es posible innovar en distribución

El pasado miércoles 27 de febrero aparecía publicada en la versión on line del diario Expansión una noticia sobre la que creo valía la pena reflexionar.

Comenta E. Arrrieta, el redactor de la noticia, que existen varios estudios que demuestran que las ventas por Internet no canibalizan el negocio de las tiendas y además, argumenta su afirmación aportando una serie de datos que tienen su origen en un estudio de TNS Sofres para el portal Vente-Privée.

Ahí viene lo interesante porque por lo visto, en dicho estudio se aportan cifras como:

-         Que el 20% de los clientes del portal compra on line porque no tiene suficientemente cerca puntos de distribución físicos de las marcas que quiere.

-         Que el 14% de los clientes lo hace porque dice no tener tiempo para acudir a la tienda tradicional

-         Que el 35% dice que si no fuera por el precio con descuento no habría comprado en el portal.

Pues bien, las dos primeras razones son indicadores de un problema de Accesibilidad o sea, de Distribución. Resulta que o el comprador no tiene suficientemente cerca la tienda o bien, ocurre lo que podríamos llamar una incompatibilidad de horarios. Entre ambos suman un 34% - algo más de una tercera parte de los compradores- que no pueden ser atendidos por las estructuras de distribución tradicionales. No es que sean “locos” de la compra on line, es que no tienen otra opción mejor. Estaremos de acuerdo en que aquí si que hay camino para innovar. ¿No?.

Y aunque parezca que no tiene mucha relación con lo anterior; el tercer grupo, el que reconoce que la principal razón es el precio, también merece una reflexión. Son muchos, otra vez más de una tercera parte – y ya van dos terceras partes- que si no fuera por los mejores precios tampoco hubiera comprado en el portal. La reflexión vuelve a ser la misma, los costes propios de los canales de distribución tradicionales hacen que estos compradores migren hacia canales más “baratos”. Otra vez podremos estar de acuerdo en que vuelve a haber camino para innovar en el apartado “costes” de la distribución.

Y para acabar todavía cabe una reflexión más que importante y esta es para los gestores de tiendas virtuales. En la noticia no se da el dato de porqué se han decidido comprar on line el 31% restante. Pero incluso en el caso de que lo hubieran hecho porque la “experiencia de compra” les haya encantado, solo es eso, menos de una tercera parte. Otra vez un buen dato y más todavía, porque los productos que se pueden adquirir en Vente-Privée son normalmente artículos cuya compra en el  mundo no virtual se asocia normalmente a “experiencias” agradables.

Os dejo con el link a la noticia.

http://www.expansion.com/2013/02/27/empresas/tmt/1361967146.html